问道新手卡【门哥问道】电商卖家无法逃避的毛利困境（长文完整版） _游戏动漫

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问道新手卡【门哥问道】电商卖家无法逃避的毛利困境（长文完整版）

2015年5月27日　阅读: 844

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精彩内容：

原文摘自亿邦动力网，科技门略有编辑。

各位领导，嘉宾，电商小伙伴们，下午好。

我是柳絮菲。

在我的理解中，一般冠之以“神秘嘉宾“，往往就是报上名号也没人知道，反而会没人来的吧，即不是声势浩大的大佬，也不是炒作90后小鲜肉，呵呵，希望在精神身体皆疲惫，胃里又饿的的一天即将收官的时候，能不枉费各位远道而来的时间和精力。

不是科学家和专家教授，也不能翻墙提供数据，注册会计师朋友曾经教育过我，“错误的有水分”的数据，不但无一利，反而有百害。我也一贯相信“奏折“和”公告“是最不可信的东西。以下分享仅代表本人经验提炼总结及观点，如有错漏，请直接打断我，我不介意。所以今天我要讲的不会出现数据。这么严肃的场合，我为什么选择这么花哨的PPT，因为大家很累了，因为大家需要新鲜刺激的感受，让大家留到这个时候再来听这个分享是值得的。我会根据现场离席人员的数量决定是分享20分还是1小时。

回归正题：

第一章、“利”从何来？搞清楚所谓的赚钱，财富效应，到底靠能力，还是靠趋势？

2005、2006年，以论坛，社区，天涯，猫扑等为代表的，商家主动吸引流量至淘系的方式，聚集起了第一波流量，参与卖家：个人散户小C；

2007年，以外贸仿货假货A货，以及面向内贸所做的阿里巴巴上做内销批发火爆一时，参与商家：个人散户，批发，工厂；

2009年硬广、分销、分众论坛（化妆品）、直通车+自然搜索权重联动为主的流量红利，参与卖家是工厂店，代理分销加盟，部分先知先觉二三线传统品牌；

在此期间，平台一直在“搭架构解决源源不断的产品、技术、服务问题，兼招商”；

2012钻展聚划算品牌团直通车+自然搜索权重联动淘金币+会员中心TMALL分销唯品会，资本，参与商家是：工厂店代理分销加盟，传统品牌，平台各种欢乐忙“聚划算、运营打折、双11造节、主推TMALL”，刷单行为暴涨；

2013钻展、聚划算、品牌团、直通车+自然搜索权重联动、淘金币+会员中心、TMALL分销、唯品会蘑菇街美丽说聚美等垂直平台、微博，参与商家是：工厂店代理分销加盟，传统品牌，平台忙着“聚划算、运营打折、双11造节、主推TMALL”刷单行为变态；2013年成为平台无创新的分水岭；

2014篡改关注数据，豆腐块人工定向部分商家“和谐轮庄”。唯品会蘑菇街美丽说等垂直平台，参与商家是C2C散户，小B；阿里系平台：营销工具全覆盖售前售中售后，且由第三方，转为官方化；刷单行为人所共知；

这是以大众零售TOP消费品类的路径来分析，各个品类轮动扩张是同样的路数，如果你没有实感，仅代表2个，1你是调控既得利益商家，2、所在品类还没行至中后段，还有几年好日子；

第二章疑问

大家一定会有疑问，你为什么没提微信？

因为在我的思考中，微信或移动端的核心三要素是“社交、乐活、资讯”，很多商家设置订阅号服务号，根本没搞清楚自己的产品跟消费者之间的关系，到底什么商品和品牌，消费者才愿意天天揣在手机里，闲来无事看看？而移动端的店铺，即要脱离PC端的铺货卖货，又要突破平台历史不断做加法的经验抱负，兼具移动灵活快速响应属性，贴近消费者分享参与购买的特点，截至目前为止，做到有情怀，有思维，有玩法，又能自成生态的，只有前“口袋通”，现在更名为“有赞”，这一家。

移动手机端，请大家不要忽视以下4个现象来分析：1、屏效低下，购物依据不充分，只有标品里的生活必需品，随看随买适合；2、手机专享价，加购物车后手机下单，买家是为了避免可能的损失，才最终下单环节手机上完成；3、刷单天堂，移动监管烂；4、信用卡套现。真的认为移动端是成功的？如果是，为何基于微信的各类手机端购物产品会如此分散，赛马？为何会有阿里的“百川计划”？就是因为失败了，才要试，才要再造！

怎么不提O2O？因为在我的观点中，线上线下消费者异同，同价同服务，发货，售后一体化，只是一种站在商家自己角度的空想，技术上实现难，却不是这件事最难的部分，最难的地方是品牌商思维不开窍舍本求末，您有做过问卷调查么？真正持续稳定线下购买的贡献毛利的客群，跟线上持续购买的客群，是完全格格不入的，为了介于2者之间的部分交叉随机购的客户推行想象中的所谓O2O，实在是让人费思量。

线下真正需要的，是专柜新品数据化和本地化的、独立于平台当前业务模式，即尊重线下零售规律，和客户习惯，同时又有互联网思维的产品工具。在这个领域，我个人知道有2个创业公司当前还是天使轮阶段，深耕细作，不久大家会看到可以推而广之的O2O践行真容。

另外，让实体店去接受电商的大退货量冲击，用过，脏污，有味，还随时塞了使用中丢下的遗留物品，变二次清洁店，手整二次包装专柜么?那高价值的单品，成本价值摆在那里的，品牌商舍得让你线上退货蹂躏么？进进出出的快递员，不伤害现场购物的客户的心情么？门店导购员流失率大，有直营店，加盟店，分销店，就是利益分享那么简单么?让门店导购学习售后收货，拆包，验货，手脏了，一天进出洗多少次手？教会门店导购精致的妆容，得体的穿着打扮，业绩导向和贴心服务，已经够难的了，但是依然比做电商售后要简单！这种实施之后，消费者将更低或无成本的实现365天天天穿新衣，不需要花钱。至于线上的大退货退款率，已经忍了十年了，估计还要再忍十年吧。

本质上，O2O的两个O，跟平台都没关系，有关系的是关注，收藏，主动浏览的客群数据（指导开店），交易价值对所谓O2O是有的，不过意义不大。

看完了历史，是不是有些感觉了呢？赚钱99%靠趋势，而能持续赚钱的只有时至今日，不断强化提升自己核心竞争力，跟线下知名品牌同场，依然能让消费者通过点点滴滴感受到其比其他商家更为专业的运营功力与时俱进的那1%。

现状：少数品类商家贡献了绝大多数的平台广告和佣金收入，这些品类率先进入按现有模式做电商无利可图的境地。全品类去刷单的流水无增长问题，即将水落石出。而现阶段显得比较美的，靠品牌店铺包装，商品差异化运营活的滋润的商家，只是平台品类扩充，商家扩容发展阶段中短暂的既得利益者，全品类产能过剩和相当数量品类的准入门槛之低，决定了利差的品类短中长期都将会不断的吸引新的竞争者加入，“全民经商吊蛋精光”。

在这个过程中，即使单一品类的单一商家出现了业绩衰减，平台依然可以保持增长，这就是为什么2013双11峰值单一商家出现不稳，而平台妥妥的增长无虞。2014人问我，阿里还会继续创新高么，目标是否有压力？我的回答依然是没问题，但是商家，大部分，基本上难见前期高点；

结论：人人都说没有流量红利了，错误理解了流量红利的概念，在宏观上操了平台的心了，对任何一个微观商家来讲，全球第一大内销商品市场和巨大的消费人群，红利是永不消失的，区别只在于，你是否挖得到流量的价值洼地，找到了价值洼地，是否能凭借店铺、商品的隐性运营权重接住这些，还是坐视自己成为运营水平均值的商家的一员打酱油辜负这个美好的时代。流量红利向谁要？当然是向其他同类商家抢！当然是向自身的综合运营实力水平提升上要！依然可以期待下个十年平台少出昏招，或出手改良平台流量低质低效的运营效率。

第三章问题在哪里？！

大家该说我了，“你这里光说过去没劲，现在即将进入2015年，说说看，以后要面对的问题到底在哪，否则我就认为你是某某黑！”在此声明，今天所说的所有部分，包括以柳絮菲笔名发帖的所有内容，都有不同程度上跟各平台方的不同层级沟通过。

既然今天探讨的是毛利，毛利首先解决的是成交，以及成交的量，同样50元的商品，100元卖1000件，和1000元卖20件，意义完全不同，显出毛利水平不全是利润衡量标准的唯一，作为电商业务独立核算，投入产出比和资金周效率，净利也是考虑的核心要点。

那既然在平台上做生意，商家就需要了解平台，从平台上要收益，同时非常了解自己的优劣势，跟自己的运营水平提升要业绩；平台现在在干什么，什么形势，有什么情况？这里郑重指出：平台的生态，跟商家所面对的生态不是一回事，不要总听平台掰。

现状：商家的家门外

2^直通车千人千面了——早4年推行是人参，因为是中高价商品的网售启蒙期，而今是砒霜。小商家只能放弃整店运营做爆款了，大商家只能靠品牌团做初始销量了，这一来二去都给砍了，怎么活？

3^双十一分会场商家创新低了；

4^所有的营销出价都被外行主导出价了，物无所值，真正哄抬广告出价的，恰恰是新手或外行，或者不懂却认为自己懂的无知无谓的操盘手，懂得要么收手，要么有节制选择性跟投，结果是有敬畏之心的具备可持续发展能力的做不大，一波一波的肥料轮番换；

5^首页改版罔顾电商最核心本质价值的原理，弱化买，强化逛，从平均4-5次点击进单品页面，升级到了平均6次以上，不知道怎么想的！

以上，就是为什么淘品牌和传统品牌新设立的子品牌的发展普遍步履维艰的地步，最懂电商运营，有钱有人有货都依然无法运营成功，而那些看上去很美的，成名已久的淘品牌，突然出现颓势，短期恐自废武功。那些后来者，证明自己不但靠实力，依我看，您还是要有点胆量的哈。大家急需要做的是提升综合流量管理能力，否则你的日子就会过的非常不稳定；

再看看在商家的家门口里，发生着什么？

1、搜索——搜索单品或点广告页，进店，找到购物需求对应商品或店铺

3、比价软件——如360小蜜，轻松得到历史最低成交价（如果查看最低价比当前在售价有差异，则联系商家获得是否可以下单，在不能手工改价的情况下，收货后差额退款？不能则弃购天猫真有不少商家为了促成交易，同意这么操作！）；

6、查看返利网，是否还有更进一步的返利(被其他商品吸引，弃购5)；

7、添加购物车，收藏夹（可以看到收藏同一单品的买家还收藏了什么单品，弃购6）；

8、查看购物车里的商品，是否有购物车的额外优惠（被其他购物车商品吸引，弃购7）；

9、登陆手机淘宝，查看商家是否有针对手机端下单的价格优惠（弃购8）；

11、收藏店铺，提示其他收藏该店的买家还收藏了哪些店铺，（弃购10）

12、在淘宝全网搜索对应品牌的对应商品，通过查看同款商家找到其他的C店分销卖家，核实分销身份属实，跟C店主议价，多数可以获得比天猫优惠的手工改价（过程中，弃购11）；

13、比对C店价格和天猫价格确认在哪个店铺购买或继续观望（弃购12）；

14、如果您以为到此终于可以收获订单了，且慢！直接上阿里巴巴搜索，找到是否有支持白菜价散批的（弃购13）；

15、定期（6个月？收藏夹数据的清理，让更多的商家付费获取的客户跟你绝缘，即使之前你为客户话费了广告费，弃购14）

16、更坑爹的售后退货，似乎是铁了心的恶心人，在消费者确认成交商品的时候，系统自动提示买了这个商品的其他买家还买了什么，其中就包含购买的商品的同款或仿版，相当大的价差直接诱惑买家通过售后服务退货后，重新进行下单购买其他商家的单品。很忠诚持续追随的店铺，定期复购的店铺，即使购买的时候是新品和独家，无论过了多长时间出现了仿版或者是同款，价格更低，都会激发出发自内心的不快，时间长了对新品的欲望也就大大降低了，对任何店铺的忠诚度都降低了，当发现没有什么品牌或店铺值（有）得（点）追（节）随（操）的时候，对这个所谓万能的平台也就没什么粘性了。

17、支付宝不堪落后，出了“天天省钱”服务，摆明是告诉消费者，你添加购物车收藏夹后，不要立刻下单哦，等等我的通知，啥时候我通知你降价了，啥时候再来买。

……至于那些成交后，好评有礼的，送优惠券彩票的，骗保险费的，差价的，差评威胁的，为了商家细小失误套取3倍以上赔偿的，一面倒过度服务买家，造成的畸高比例退货退款率对商家货品报废报次的，带来实质性利益侵害的。这些买家在网络的那一端也是活生生的人，有血有肉，怎么就变成这个样子了？哎，都是被这个体制伤害过的人啊，总得学乖，这就是机制引人向坏。（越发觉得阿里跟政府很像了。）

在这个过程中，平台很任性，平台像政府一样任性，这跟政府又何不同，只是举这么一点例子，还是说根本没有考虑商家的利益，根本没有站在零售基本逻辑角度考虑问题。双11，很开心高歌猛进的增长的淘品牌韩都，赵总就坐在下面呢，包括我曾经服务过的阿卡，真替他们开心，逆势增长，赞！随后转念一想，晕倒，在未来15-20天内，按日常行业较低的退货退款率来计，退款高达千万……，我去，光退款就比人家卖的多呀，售后小妹们，真不容易呀，这是什么生意？新商业文明么！，开个玩笑哈。

平台穷10年之功不知不觉，跨部门你一个产品我一个产品不断做加法，做到面目全非，怪物一枚。为什么会这样，因为从09年开始，商家不但无法创新反哺平台，反而要禁口，说实话就是不识大体，后果很严重，于是、然后，就这样了（笑）！

以上不指向任何单一的具体的消费者，平均每个消费者只要表现出3-5条以上的熟知度，就够卖家喝一壶的。如此这般，这般如此，卖家的数据能好么，运营数据的撕裂，就是销售数据的失真，就是商业上的不确定性，商家不赚钱，怎么开发设计新品，怎么改善员工福利，真当白菜搬运工么！

这里罗列的不是比价逻辑，是平台价格管控隐形的手，这只手无意间达到的结果，是让商家自残，消费者受益，只是平台低估了，消费者明天的受益是建立在昨天受伤的基础上的。而商家所受的伤害，一旦出现信心不足，稳定性不强，必然用脚投票，没运营能力的关门，有运营能力的转为他投，2014年，全渠道运营的品牌部分渠道撤出就成为大概率事件。

对此现状，作为放弃地产行业，09年毅然加入互联网电子商务行业，打算为之奋斗终身的80后，一直在商家一线摸爬滚打，不为各大风口小风口所动深耕细作的我，就是判断运营这条路还没有走到极致，核心数据化和核心信息化还没有打通。我对这个行业的贡献不仅仅是开发软件，不仅仅是帮助商家做到过亿，不仅仅是在这个行业奋斗过，不仅仅是作出一些东西。而今，运营精细化还是纸上谈兵，普及度低，而产品、运营、营销、供应链，4层数据信息化的工业4^0的模式还没有跑通，竟然开倒车回到传统零售，线上所谓的独立运营变成了分销商订货制，自负盈亏的背后依然是库存帅线上强加销售的老路上去，无论是运营还是人才结构。

10年，消费者被一次又一次没有最低，只有更低的价格，几乎所有的消费者都经历了同样的不良体验，教育出了2种网购模式，1、每次晚下手都是对的，等是必须的，总有沉不住气拖不起的商家折扣甩卖露底裤；2、最可怕的一点，从来都是买的没有卖的精，而今反了，尤其是相当大比例的买家，比客服精，一切透明化的后果是，整整2代人，将被网购的前一个10年，教育出不可逆的成本和售价的清晰认知，而这种长期持续不断真金白银购物的洗脑，最终带来的伤害的影响力，在商言商，在座的各位都懂。

所谓破坏容易建立难，所以新品卖不动，定价库存化，库存定价破烂化，WHY？因为以前消费者不信商家信平台，双11双12聚划算品牌团会疯狂买单，现在已经开始有不小比例的消费者连这些统统都不认了，你商家的架上数足够多，掰着手指头算着，都知道你到季末卖不动，什么前期平台大促，那统统都是高点，到甩卖的时候“裤子当掉”也要突破前期价格往下压，决定售价的永远不是成本，而是库存量。我提醒大家，始终按照日销均值设置15-20倍左右的架上数，定量更新就差不多了，你的海量库存没有必要向客户展示，这不代表你的能力，在客户眼里这是可以等待到老，再下单的标志；

流量入口不断扩充碎片化的进程中，就是流量质量疯狂下跌的过程，就是平台流量控制衰弱，日常调控屡调不中，大促控制力衰减的过程，商家和平台同床异梦的过程；零售平台的转化率惊人的下跌，流量质量至今已经跟站外流量的转化能力相差无几（TOP商家享受流量调控，不在此列），之所以最近2年，转化率大幅度下跌，主要原因就是在其他平台上购物的消费者，下单前上全网比价，以及刷单的时候需要货比三家，以及PC端左右到右手给到移动端，1个UV分拆为多个PV的过程！

第四章：电商生态

刚才说的所有商家店内和店外的生态，共同组成所谓的商家生态。商家生态和平台给大家传递的全网的电子商务的生态完全不是一个概念，听风是雨是很危险的，平台这一边，只有当平台增长出现大大问号的时候，才会调整和变革。所以商家们，按照我的预测还有三四年的苦日子。

以服装为例，时尚度和价格双料敏感的网购低龄组热爱蘑菇街美丽说，因为阿里的C2C集市给不到商家经营的确定性和成长性，运营综合成本高昂（不仅仅是现金投入），而网购高龄组有高度的唯品会粘性。

唯品会：

1^ 按流量分配引进商户数量，保证动销售罄——确定性；

2^28-30%的抽水，主力覆盖的是在淘系上投入20-30%营销费用却没有业绩确定性，资源分配不均无法覆盖到的实力商家和品牌；

3^GIT模式，运营客服仓库售后全委托，简单的5张图就能卖货，神奇——运营成本低；

4^门可罗雀，无关少关可攻——一切凭实力说话；

5^大牌依然是大牌，小品牌同期同列增值；

6^无比价工具，不可收藏，没有成交记录和评价记录，消费者错过就买不到，购物车限时提醒过期清空，单纯考虑商品是否适合自己，价格是否能接受，一切为了快速成交；

7^购买力强劲，持续提升，人均客单价高，价格敏感和价值敏感客户各取所需；

8^在聚划算低价的摧枯拉朽之力下，而即将不允许新款参与封堵最后一个商家低成本测试款式，亏损积累历史销量评价的情况下，唯品会这个特卖平台突然成了最佳的新品测试和首发的通道，新品发布到天猫淘宝是需要斥巨资推动的，与其这样，还不如把测款的钱省了，交给唯品会，拿到测款的结果，我观察过，某品类30%的商家已经新品首发唯品会，后续还有跟踪核实是否是下架再商家，发现不是的，连食品类的三只松鼠都在唯品会销售，这是要全品类的节奏呀。

9^2-3步直接触达单品，比起流量碎片化3-6次以上可达单品页的平台那不要好太多，等等；

10^缺点也有，买家数据黑箱商家拿不到。批量出库批量退货时间差太大，技术投入不够，对账繁琐易错等等，批进批出容易有货品的丢失，以天猫淘宝的运营体系进行货品定价，到了唯品会就变的毛利稀少了，但是反向操作就轻易容易解决问题等等；

USEE，瑕不掩瑜，唯品会非常懂零售在线。如果平台有的唯一KPI，就是流量的利用转化效率以及其给消费者创造的价值，而阿里刚好走在相反的道路上，踩了谁的痛点？谁不自知还在说，一旦对方面对海量商品的时候，会出现跟阿里一样的状况？而无视万一人家要的压根就不是“万能”，或某品类第一，而是需求和商品的最高效对接，自己赚到该赚到的应有比例的钱？以己度人，真害人！他所有的一切都是在做零售的基本功。因为他足够尊重消费者，消费者用真金白银回馈他，他是平均客单价最高的平台。

美丽说恰恰是06年的淘宝。因为阿里“人为驱动TMALL业绩“，调控高规模流量长期供养，放弃集市大好局面，放弃可以持续源源不断从大C转化成B的健康生态流转，拥抱传统品牌金主，自乱生态，且不可逆，腾讯京东联合攻C城，雷声大漏洞多，依然出现阿里被动决策将流量切回淘宝的局面，被唯品会特卖模式所乱，被动决定调整聚划算业务分拆……

一骑绝尘的阿里，遥遥领先却要被动决策，提出的新口号，又无实质性动作，只是在垂直频道挂层皮，这意味着什么？彻底的乱了！淘宝死水一潭整整3年，期间主动出走的C2C服饰类商家，最了解价格敏感但是又追求时尚度的消费者，创新产品，配合小作坊生产制作，或本应该在淘宝上大放光彩的C端商家，放弃了运营成本高、营销成本高、规则密不透风动辄非主观意愿错漏躺枪的平台，拒绝莫名其妙的违规，处罚和门槛规则的虚高，杀入美丽说蘑菇街，追求着百万至千万的销售额。而本应新杀入战局首发淘系的创业者，首发的平台切换了。曾几何时，4年前马总提出的双百万计划，后又被搁置，怕是要首次在其他平台上实现了；不是人家猛，是刚好踩到了消费者和行业老大的痛点，做减法硬切出了市场份额的赶脚！

（以下部分，现场分享时间所限，未展开内容）：

领头羊阿里系平台的规则：主力成交价位段，大众产品，只有这个区间的产品才能获得高的单品和整店运营评分权重，直通车自然搜索规则都是如此，流量调控也是如此思路，不同品类试图用同样的运营管理工具来一统江湖，枉顾不同品类陈列展示，销售属性，营销属性，购买习惯，消费者传达等等的不同（重度垂直（非品类，而是客群）的春天，风口）；时尚天猫和大牌高价值商品网购，也就是喊喊口号，下文期待么？很可能是没有滴，因为这不符合一直以来架构出的业务逻辑，其实这个过程中，你会发现无论他提什么口号，这个平台的体制和机制，根本开不出那个花，而“务实”的平台总是看实际成效的，否则也不会一直以来轮岗如此之勤不是么，能推行多久，能有效么！？

这里有个吐槽点：听说某小二为了让某大牌在天猫上开店，发了几千封邮件，通了几百次电话，最终终于开店成功了，我想问问，在座的各位，每天真金白银的在为主流成交贡献平台GMV的商家，是否有这个待遇？情何以堪？多来几个大牌，怕是又一次践行优衣库的打法，根据搜索和综合流量关注的消费者所在的城市开线下店铺的节奏：所有关注我的，主动找上门的对我有认知的人，我按照地域城市去划分，而这个阶段关注我的人次、IP总和，能够达到我开单店的时候，就去开店。他要的是数据而不是交易，这就是核心的要点。09、10、11年，女装TOP10是比赛创新，今天你有的，明天我就有，把国外并不是第一品类的打成了国内第一品类，你会发现，商家创新缺失意味着平台创新缺失，这个时候消费者就会发生改变。

所谓2014高价单品权重提高（平台的阶段性需要），新品打标，只是在某一个单一的自然搜索上给你提升部分限时权重，依然改变不了转化率低下的客观情况，大客单的商品，不仅仅是转化率低，收藏率，购物车添加率，复购率都低，店铺隐形的运营分就低，在平台规则范围内竞争力就是低，有出头之日么，穷10年之功打造的平台运营机制，会那么容易改变么？连产品开发工程师的任务分配协调，都要统一思路，内部掐架，各品类产品大一统，结局可向而知。客户很轻易在这个平台模式下流动到其他竞争对手甚至客户下流化选择主力价格区间的商品消费。之所以阿里15年，淘宝10多年，主力成交价格区间一直偏低，还持续降低（排除刷单因素），原因并不是消费者喜爱低价那么简单，是平台机制导致的消费者下流化。

枉顾零售规则，管理不懂商业，或只算平台帐，运营不懂市场，外行领导内行，商家统统得听话。09年前的平台，无比可爱，因为万千商家争相创新，不断促进平台提升，平台可以安心做轿子，适当的引进商家运行稳健的手法，扩大到全网即可。

而今的迷茫，无论是平台自身还是商家，都是创新乏力，系统性的“根本解”无法找到，不断的在重复“表面解”的再循环，“还权商家“喊了2年，早就说过提出无用，因为这个时候的商家，已经无力跟随高歌猛进的平台前进，当利润无法支撑新品研发投入，铁打的平台流水的店铺，创新只会普遍存在于新入局的商家，赚不到钱依然是死局，当全网过度营销，365天有折扣的时候，折扣就不是下单的充分必要条件了，这个时候，品牌商的审美权，定价权，甚至促销都因为售前中后全覆盖，完全没个性化的空间。

插个题外话，3号来重庆的晚上，有小二朋友圈里发了双12淘宝城内的易拉宝广告，看了之后我感慨的说，比双12会场页面做的都要好，今年的页面，不知道是否是我心理作怪，总觉得还没5年前的精美，看的模糊的，慌慌的，下流化的商家和产品，是支撑不起来创新明亮新锐的页面的。

同场竞争的其他商家现状呢？咱们来看看。

过去的十年是GDP四倍增速的十年，未来紧缩1倍增速的十年，将使得创业成本异常高昂。过去既得利益群体不断回吐利润支撑缓慢去资金杠杆化，依然会将高库存泄洪价格战推向极端的深渊。

中国零售消费品低端制造的过剩产能被挤压淘汰到跟真实的购物需求对接日止，或产能外迁形成大比例（比之前者，小概率事件，产能转移外迁历史上从美洲欧洲转移到亚太以台湾香港为代表，再到中国内地，以实际情况看，全球范围内只有印度和非洲有潜力承接全球制造产能的大盘，其他无论是从政治经济角度都无法起全局性的风浪）。

不过这一点，不是核心，也就是说，行业的从业者再专业，只要产能过剩客观存在，广告竞价流量变现的模式，永不过时。对阿里来说，商家红利还没结束，品类红利刚到中段，存量范畴能做的工作太多。但是对大部分商家来说，出路甚微了。平台模式的好处，就是单一商家不好，平台依然可以有上升的势能。

同比国家也是一样，微观国内民营个体经济05年后就开始不好了，到08年达到低点，4万亿后，宏观上国家层面上是到13年才开始有变革，因为极端到非改不可。欧美成熟市场，就成熟在供给和需求相对稳定，。如果这个阶段出现了柔性供应链，真正打通产品、运营、营销全数据信息化，根据每个商家的销售核心的基因数据，定量或变量的支撑商家的货品生产实现，（这是风口，工业技术4^0^依靠小作坊，和做惯了外贸大单，有一套生产ERP就认为具备了数据信息能力的所谓管理规范标准的大厂即使是跨越式发展，依然无能为力，待跨界人士创新切入。）

第七章要怎么做呢

说了这么多，问题都清楚了，到底要怎么做呢？

第二层级需要关注的，产品（差异化）+运营（产品设计到售后全覆盖，含信息化）+营销（成本，性价比，投入产出，单款或店铺战略性亏损的底线）；

底层：现金流支撑；

最终，稳健的业务发展节奏，才可能诞生稳健经验沉淀的团队

我认为，品牌的权利：审美权，定价权，折扣权。呵护，三者的品牌行为跟消费者认知一致，没有模糊空间，缺一不可。只要中间流露出一些混乱逻辑，取信消费者的能力就会损伤老客户沉淀和新客户引进。客观现状店内店外的生态即是如此，我们就是要跟前述的不合理存在做殊死斗争，在店铺里要做下一堆又一堆死大量脑细胞的运营细节工作，去抗衡损失。

结论：大众产品，要做就要做到TOP级，强势流水。小众产品，还要做好护城河，必须有一定的门槛，否则，在这个国度，没所谓小众的品类。更何况，在平台上做小众产品，流量前端的漏斗无限小，获取难，成交端的漏斗大，流失快，复购低，以平台的模式来说，更没出路，自营另当别论。在平台的流量运营逻辑没改变之前，做中高价商品的商家，只有熬，忍，坚守定位，死不打折，或少打折，广告投放红利已过，这个时候烧钱砸，是土豪赌博的游戏；时间换空间，沉淀，提升，沉淀，提升，走迂回路线，不要指望暴富，坐等消费升级，坐等消费者厌倦了不良的主力成交区段商品，快速主动靠拢和高粘性。有多大能力做多大生意。渠道谁卖的好，谁赚钱多，定价逻辑，运营逻辑就以谁为主轴来确立。

今天不是运营实战分享，所以此节不过多赘述；

总结一下，现在的商家非常不容易，电商十年给我们的是一个大大的问号，希望引发大家的思考，我们真的要快速催熟行业，30年为周期，将它做成一个不值得骄傲的传统行业么？

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